La Qualité de Vie au Travail est un levier pour agir sur l’attractivité des petites entreprises de l’Économie sociale et solidaire en région

Interview

Mis à jour le

En partenariat avec l’Agence Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ARACT), les OPCO de l’ESS et Chorum, l’UDES a sondé, du 20 février au 13 mars 2020, les structures de l’ESS de moins de 50 salariés en région Sud-Provence-Alpes-Côte d’Azur, dans le cadre de l’expérimentation Le Lab’QVT. L’UDES vous propose ainsi de découvrir chaque semaine un dirigeant de l’ESS et sa perception du sens au travail, notamment depuis la crise du COVID-19.

Aujourd’hui, Marie-Hélène Jacquot, directrice de l’association ABM centre Saint-Raphaël à Marseille, répond à nos questions.

 

En pleine crise sanitaire, comment avez-vous organisé le travail et la poursuite de votre activité ?

Le Centre Saint Raphaël est un foyer de vie pour des adultes en situation de handicap mental. Son organisme gestionnaire est l’Association Benoît Menni dont le siège social est situé à Paris. Sur Marseille, nous accueillons et accompagnons en temps normal 70 résidents : 60 en internat et 10 en externat. Depuis le début de la crise sanitaire, nous avons moins de résidents (48), les autres résidents étant restés en familles. Une équipe d’environ 50 salariés ETP permet à l’établissement de fonctionner. Au début de la crise, nous avons dû gérer l’absence de 17 salariés qui ne pouvaient pas être présents du fait de la nécessité de garder leurs enfants ou d’une santé fragile. La plupart ont pu ensuite reprendre le travail lorsque des solutions de garde ont été mises en place pour les personnels soignants par les crèches et/ou les écoles. Au départ, pour palier à cet absentéisme et organiser au mieux le travail, nous avons fait appel à l’intérim. Puis, à la demande des représentants du personnel qui ne souhaitaient pas faire venir du personnel extérieur (par crainte de la propagation du virus), nous avons trouvé d’autres solutions. En effet, nous avons augmenté le recours aux heures supplémentaires payées ou récupérées. Nous avons aussi augmenté le nombre d’heures de travail de certains temps partiel dont celui de la psychologue qui assure la tenue d’une cellule psychologique très utile tant pour les résidents que pour le personnel. Par ailleurs, nous avons mis en place le télétravail pour les membres du comité de direction et les deux éducateurs spécialisés. Cela permet d’assurer une continuité dans le management et l’organisation de l’établissement au cas où l’un d’entre nous tombe malade. Nous avons donc fonctionné en binômes pour que chacun soit présent sur site ou en télétravail à un rythme de 14 jours au début. Après concertation des personnes concernées, nous sommes ensuite passés à un une alternance de 7 jours sur site et 7 jours en télétravail.

Avant l’urgence sanitaire, vous déclariez que le sens au travail était l’une de vos priorités en matière de qualité de vie au travail. Pensez-vous que le sens au travail est toujours une priorité dans le contexte de la crise sanitaire ?

Je dirais que c’est même d’autant plus important ! La crise nous a ramené à l’essentiel : la santé physique et mentale des résidents et des salariés. Pour le personnel, la vigilance de tous les instants qui a d’ailleurs permis qu’aucun cas de COVID-19 ne soit recensé au sein de l’établissement, les a recentré sur leurs pratiques et leurs accompagnements auprès des résidents. Ils ont pu observer les grandes capacités d’adaptation des résidents lors de cette crise. Leur niveau de résilience est bien plus important que le nôtre, même si parfois le confinement a amené son lot de phénomènes de décompensation. En revanche, les salariés ont l’impression d’être les grands oubliés de cette crise au niveau de la société : les soignants et les personnels des EHPAD ont été mis en avant et à juste titre, mais les professionnels des ESMSS comme le nôtre, eux, sont restés dans l’ombre. Toutefois, j’espère que les salariés ont pu apprécier la reconnaissance et la confiance de l’association, de la direction et des familles. Cela aura eu pour vertu de leur rappeler l’importance de leur rôle. C’est en cela que cette crise aura été pour moi un révélateur de ce sens au travail : le service porté aux plus vulnérables.

Quel changement constatez-vous dans le management de vos équipes durant cette période de crise sanitaire ? Selon vous, quelle empreinte laissera cette crise dans votre manière de manager et sur le dialogue social de votre entreprise ?

Dès le début de la crise nous avons activé le Plan Bleu et une cellule de crise s’est réunie. Nous y avons associé les représentants du personnel qui ont été informés au fur et à mesure des consignes données par le gouvernement et les autorités. Cette crise nous oblige à gagner en proximité pour être au plus proche des équipes. Nous avons mis en place de nouveaux dispositifs pour répondre aux besoins d’information et d’échanges des salariés. En plus de la cellule psychologique, l’équipe s’est réunie au départ tous les jours puis tous les 2 jours pendant 15 à 30 minutes pour diffuser les consignes liées au COVID-19, mais aussi pour partager les joies et les peines liées à cette situation particulière. Cela nous aide beaucoup et a permis de mettre en exergue la solidarité, l’entre-aide et de faciliter les échanges en faisant un peu tomber les barrières hiérarchiques. L’absence de personnel sur certains postes que nous n’avons pas pu remplacer a impliqué aussi une nouvelle organisation du travail dans un contexte qui nous amène tous à réaliser des missions qui ne sont habituellement pas les nôtres. Enfin, je retiendrais aussi l’innovation dont nous avons été capables pendant cette période. Afin de maintenir le lien et poursuivre l’accompagnement des résidents qui sont restés en famille pendant le confinement, nous avons dû inventer de nouvelles manières de les accompagner. Les éducateurs spécialisés les contactent très régulièrement par téléphone et ont mis en place des systèmes pour leur permettre de continuer à progresser. Pour cela nous leur envoyons par exemple des colis avec un emploi du temps et des activités à réaliser comme des plantes à faire pousser, des jeux, des coloriages. Tout cela est très apprécié des résidents et de leur famille. Et puis, il y a aussi des pratiques comme le télétravail que nous avons expérimenté durant cette crise. Nous réfléchissons actuellement sur la poursuite d’une autre forme de télétravail qui  permettrait de prendre du recul pour approfondir des sujets de fond. La crise fait souvent ressortir le caractère profond de chacun, le pire comme le meilleur. Ce que je veux retenir de cette crise c’est évidemment le meilleur : la solidarité, l’entraide, l’écoute, la communication plus fluide et plus active non seulement avec les résidents, les familles, mais aussi avec les professionnels qui ont fait front avec courage.

 

Interview téléphonique effectué le 11/05/2020 par Aurélie RICHER-ROSSI

Pour rappel : Le Lab'QVT est une expérimentation menée par l’Union des employeurs de l’économie sociale et solidaire (UDES) en région Sud - Provence-Alpes-Côte d’Azur. Elle se donne pour objectif de développer une ingénierie de formation innovante destinée à accompagner les petites entreprises de l’ESS (associations, coopératives, entreprises d’utilité sociale) sur la qualité de vie au travail.

Lien vers les enseignements de l’enquête du Lab’QVT : https://www.lelabqvt-udes.fr/paca/la-deleguee-regionale-de-ludes-sexprime-sur-la-premiere-etape-de-lexperimentation-en-region

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